250% wzrost efektywności sprzedaży Call Center

Proces rozwoju produktu na czterech 1-stronicowych procedurach

Przewaga strategiczna dzięki polityce reklamacji

50% skrócenie czasu kluczowego procesu

900% ROI w Back-Office – liderzy zmian

Zaangażowanie załogi w zarządzanie ryzykiem strategicznym

Ciągłość działania: stabilne przejście przez fale pandemii

Odzyskanie kontroli i opłacalności kontraktów

Ujednolicenie procesów i zarządzania po fuzji

Ograniczenie liczby wad wyrobów w produkcji i projektowaniu

5% spadek kosztów zakupu surowców

80% projektów kończonych z sukcesem

powrót na górę strony

powrót na górę strony

Przykłady zrealizowanych projektów

Firma:

  • Usługi finansowe, w tym – 100-osobowe Call Center sprzedażowe.

 

Problem / potrzeba

  • Call Center na pograniczu/poniżej opłacalności, do podjęcia decyzja o likwidacji lub rewitalizacji

 

Projekt / działania – 6 miesięcy

  • Analiza efektywności pracy i organizacji akcji sprzedażowych

  • Zmiana systemu CCMS i IVR

  • Reorganizacja miejsca pracy (integracja i unowocześnienie)

  • Nowy system motywacyjny (transparencja i konsekwencja)

  • Nowe zasady motywacji i sposobu kontroli

  • Zmiana systemu szkolenia telesprzedawców

  • Przegląd kompetencji kadry operacyjnej i zarządzającej

  • Urealnienie oferty produktowej pod kątem telesprzedaży

 

Efekt

  • 250% wzrost efektywności sprzedaży pojedynczego operatora (w oparciu o tych samych ludzi, produkty i bazę klientów)

  • Dodatni wynik finansowy Call-Center

  • Decyzja o rozwoju

Firma:

  • „Rodzinna” grupa fabryk na rynku nowych technologii

 

Problem / potrzeba

  • Duża liczba inicjatyw, brak ich ewidencji i kontroli. Uzasadnienia intuicyjne.
  • Kolejne projekty zamykające przedwcześnie poprzednie.
  • Rosnące nakłady bez zwrotu z inwestycji

 

Projekt / działania – 6 miesięcy

  • Analiza sytuacji (około 40 kluczowych osób)
  • Warsztaty (na bazie istniejących projektów) dla kierowników projektów i sponsorów projektów
  • Wypracowanie z grupą roboczą założeń dla procesu zarządzania projektami (metodyki projektowej)
  • Nadzór nad realizacja systemu wsparcia IT dla projektów
  • Wdrożenie (formalizacja i szkolenia) zasad
  • Określenie struktury i zadań Biura Projektów

 

Efekt

  • Limitacja projektów do realnie uzasadnionych
  • Kończenie z sukcesem około 80% rozpoczynanych projektów
  • Obecność rachunku ekonomicznego dla projektów
  • Wzrost świadomości i kompetencji zarządczych

branża 

USŁUGI FINANSOWE

 

projekt

REWITALIZACJA CALL CENTER

 

korzyści

250% WZROST EFEKTYWNOŚCI SPRZEDAŻY

branża 

NOWE TECHNOLOGIE

 

projekt

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

 

korzyści

80% PROJEKTÓW KOŃCZONYCH Z SUKCESEM

Firma:

  • Back-office operacyjny banku komercyjnego

 

Problem / potrzeba

  • Identyfikacja i wykreowanie liderów zmian  wśród personelu średniego szczeble zarządzania i specjalistycznego, powiązane w osiągnięciem korzyści biznesowych na drodze optymalizacji procesów

 

Projekt / działania – 4 miesiące

  • Selekcja kilkunasto-osobowych grup roboczych w poszczególnych centrach

  • Obserwacje wstępne (analiza wybranych procesów z filmowaniem działań)

  • Warsztaty Lean Management, połączone z analizą obserwacji

  • Identyfikacja głównych kierunków zmian, utworzenie kilku grup roboczych z liderami, przypisanych do zagadnień (procesów i ich marnotrawstw)

  • Praca grup nad poszukiwaniem sposobów eliminacji marnotrawstw i ich wdrażaniem, z regularnymi spotkaniami coachingowymi

  • Podsumowanie korzyści i wskazanie liderów do dalszego rozwoju

 

Efekt

  • Skrócenie czasu jednego z kluczowych procesów (aneksów) o 50% (z 14 do 7 dni)

  • Kilkanaście zrealizowanych optymalizacji lokalnych działań

  • Wskazanie liderów przyszłych projektów do rozwoju personalnego

Firma:

  • Duża firma ubezpieczeniowa, po fuzji

 

Problem / potrzeba

  • Słabo umotywowany zespół operacyjny, młody, o wysokiej rotacji. Potrzeba wyłonienia liderów zmian i rozwoju i wzmocnienia pracy zespołowej

 

Projekt / działania – 3 miesiące

  • Wstępna analiza sytuacji i pracy, obserwacje operacyjne

  • Selekcja 30-osobowej grupy roboczo-rozwojowej

  • Warsztaty lean management

  • Identyfikacja obszarów do doskonalenia w obszarach uczestników

  • Praca mini-grup roboczych (coaching)

  • Opracowanie, wdrożenie i oszacowanie korzyści i kosztów zmian, prezentacja osiągnięć

  •  

Efekt

  • 40 inicjatyw doskonalenia wdrożonych lub w trakcie wdrażania

  • Koszty (jednorazowe) prac i inwestycji – ok. 100 tys PLN Szacowany roczny zysk (po uwzględnieniu ryzyka niepowodzenia) – ok. 900 tys. PLN, 900% ROI w odniesieniu do poniesionych kosztów

  • Liderzy zespołów z dużą samodzielnością i warsztatem narzędziowym, zespół domagający się „więcej”

branża 

UBEZPIECZENIA

 

projekt

Lean w Back-Office

 

korzyści

900% ROI W BACK-OFFICE – LIDERZY ZMIAN

Firma:

  • Polski oddział koncernu konstrukcji specjalistycznych

 

Problem / potrzeba

  • Regularne przekroczenia terminów (w konsekwencji kary), brak współpracy międzydziałowej, brak osób odpowiedzialnych

 

Projekt / działania– 1 miesiąc

  • Skan (szybka analiza) sytuacji
  • Warsztat ze wszystkimi kluczowymi graczami – mapa makigami całego procesu
  • Identyfikacja wąskich gardeł i źródeł problemów
  • Rekomendacja dla przemodelowania procesu i odpowiedzialności

 

Efekt

  • Odzyskanie kontroli i opłacalności kontraktów
  • Przywrócenie wartości kluczowych KPI procesu do poziomu normatywnego (dla koncernu)
  • Stworzenie centralnej „sterowni” procesu
  • Znacząca poprawa poziomu współpracy międzydziałowej
  • Wzrost zadowolenia klientów (pomiar ankietowy)

branża 

KONSTRUKCJE 

 

projekt

REALIZACJA KONTRAKTÓW

 

korzyści

ODZYSKANIE KONTROLI I OPŁACALNOŚCI KONTRAKTÓW

Firma:

  • Duża produkcja przemysłowa

 

Problem / potrzeba

  • Brak powiązania strategii z działaniami niższych szczebli, starzejąca się kadra specjalistyczna, ciągłe „gaszenie pożarów”

 

Projekt / działania – 9 miesięcy

  • Warsztaty budowania świadomości ryzyka – Zarząd i Kierownictwo

  • Prowizorium strategiczne celów – warsztaty określenia celów strategicznych w perspektywie roku, ich kaskadowanie i uzgodnienie na poszczególne jednostki operacyjne

  • Identyfikacja i ocena ryzyk – zdarzeń mogących wpływać na poszczególne cele strategiczne

  • Stworzenie mapy ryzyka, określenie tolerancji na ryzyko

  • Powołanie Właścicieli Ryzyk (średni i niższy szczebel zarządczy), określenie ich roli i zadań

  • Stworzenie i realizacja planów działań mitygacji ryzyk

  • Wdrożenie procesu regularnego monitorowania i przeglądu ryzyk strategicznych

 

Efekt

  • Zaangażowanie i uprawomocnienie 30-osobowego zespołu Właścicieli Ryzyk w realizację strategii

  • Mierzone regularne obniżanie kosztów materializacji ryzyk

  • Powszechna świadomość wartości płynącej z zarządzania ryzykiem

branża 

PRODUKCJA PRZEMYSŁOWA

 

projekt

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM 

 

korzyści

ZAANGAŻOWANIE ZAŁOGI W ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM

Firma:

  • Polski oddział koncernu budowlanego

 

Problem / potrzeba

  • Odpływ klientów spowodowany anty-kliencką i nieefektywną obsługą reklamacji

 

Projekt / działania – 8 miesięcy

  • Analiza sytuacji w poszczególnych zakładach  i analiza rynku

  • Warsztaty strategiczne z kluczowymi osobami  (zarząd, dyrekcja) – wypracowanie wspólnego, pożądanego kierunku zmian

  • Warsztatowe wypracowanie postaci docelowej procesu obsługi reklamacji, standaryzacja proceduralna

  • Stworzenie polityki reklamacji (zewnętrznej i wewnętrznej)

  • Nadzór nad dostarczeniem aplikacji wspierającej nowy proces

  • Szkolenia, akcje uświadamiające i publiczne ogłoszenie

 

Efekt

  • Włączenie nowej strategii reklamacyjnej jako elementu strategicznego wyróżniania na rynku i elementy budowania przewagi konkurencyjnej

branża 

BUDOWNICTWO

 

projekt

REKLAMACJE

 

korzyści

PRZEWAGA STRATEGICZNA DZIĘKI POLITYCE REKLAMACJI

Firma:

  • Ogólnopolska (kilkadziesiąt lokalizacji) firma dystrybucji FMCG, w sytuacji po fuzji kilkunastu lokalnych spółek zależnych

 

Problem / potrzeba

  • Ujednolicenie i wdrożenie zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi

 

Projekt / działania – 4 miesiące

  • Warsztaty (40 osób)procesowe dla identyfikacji i wstępnego zmapowania kluczowych procesów
  • Określenie ujednoliconej wersji poszczególnych procesów i ich opisu (praca warsztatowa w grupach)
  • Wdrożenie poszczególnych procesów i managerskie audyty „zerowe”, korekta  procesów

 

Efekt

  • Zapewnione ujednolicone postępowanie i zarządzanie w kluczowych obszarach działalności firmy
  • Jednolity zestaw wskaźników  umożliwiający spójny nadzór nad różnymi lokalizacjami

branża 

DYSTRYBUCJA FMCG

 

projekt

FUZJA SPÓŁEK ZALEŻNYCH

 

korzyści

UJEDNOLICENIE PROCESÓW I ZARZĄDZANIA PO FUZJI

Firma:

  • Rozległa sieć zakładów usług komunalnych

 

Problem / potrzeba

  • Konieczność zachowania ciągłości świadczenia usług oraz funkcjonowania organizacji w sytuacji zagrożenia masowymi absencjami spowodowanymi pandemią

 

Projekt / działania – 4 miesiące

  • Analiza BIA (wpływu zdarzenia na na biznes)
  • Opracowanie planów ciągłości działania (strategie ciągłości, instrukcje awaryjne, procedury kryzysowe)
  • Uruchomienie funkcjonowania Sztabu Kryzysowego – zasad decyzyjnych, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, koordynacji działań, raportowania, współpracy z interesariuszami zewnętrznymi
  • Opracowanie macierzy kompetencyjnych obsady normalnej, minimalnej i zastępczej
  • Plany i instrukcje awaryjne przywracania procesów krytycznych przez minimalną obsadę zastępczą
  • Opracowanie zasad organizacji pracy krytycznych zakładów w trybie wyizolowania (skoszarowania) części załogi
  • Testy cząstkowe i całościowe planów awaryjnych oraz funkcjonowania poszczególnych zakładów w minimalnej obsadzie

 

Efekt

  • Stabilne i zarządzane przejście przez wszystkie fale pandemii bez istotnych zaburzeń bieżącej produkcji
  • Rozwój (rozszerzenia) kompetencji w poszczególnych jednostkach (większa zastępowalność i uniwersalność załogi)
  • Gotowość na kolejne sytuacji kryzysowe, efektywnie funkcjonujący i doskonalony System Zarządzania Ciągłością Działania

branża 

USŁUGI KOMUNALNE

 

projekt

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE I CIĄGŁOŚCIĄ DZIAŁANIA

 

korzyści

CIĄGŁOŚĆ DZIAŁANIA: STABILNE PRZEJŚCIE PRZEZ FALE PANDEMII

Firma:

  • Produkcja, obrót kilkaset milionów zł

 

Problem / potrzeba

  • Nieefektywny Dział Zakupów i Zaopatrzenia

  • Niska jakość i terminowość dostaw, brak planowego zarządzania dostawcami

  • Bezradność wobec dostawców, podejrzenia korupcyjne

 

Projekt / działania – 6 miesięcy

  • Rozdział Kupców i Zaopatrzeniowców

  • Organizacja standardowych procesów zaopatrzenia i kontroli dostaw

  • Wdrożenie zarządzania procesem zakupów

  • Zbudowanie kompetencji kupieckich

  • Określenie strategii zakupowych

 

Efekt

  • Spadek kosztów zakupu surowców o ponad 5% w ciągu pierwszego roku

  • Odczuwalna profesjonalizacja i uporządkowanie pracy w dziale

  • Marginalizacja sytuacji wątpliwych etycznie (podejrzeń oszustw)

branża 

PRODUKCJA

 

projekt

ZAKUPY I ZAOPATRZENIE

 

korzyści

5% SPADEK KOSZTÓW ZAKUPU SUROWCÓW

Firma:

  • Chemia budowlana, produkcja i konfekcjonowanie

 

Problem / potrzeba

  • Rosnącej liczby błędów (wad wyrobu) i przestojów produkcyjnych

 

Projekt / działania – 2 tygodnie

  • Mini-warsztatowe (4 osoby) analiza procesu produkcyjnego  i procesu projektowania wyrobów

  • Stworzenie macierzy FMEA dla analizowanych procesów

  • Wdrożenie stałego procesu analiz ryzyka (FMEA) w projektowaniu wyrobów i w procesach produkcyjnych

  • Weryfikacja kluczowymi klientami (audyt drugiej strony), procedura monitorowania i aktualizacji

 

Efekt

  • Ograniczenie liczby wad wyrobów do akceptowalnego poziomu

branża 

CHEMIA BUDOWLANA

 

projekt

FMEA

 

korzyści

OGRANICZENIE LICZBY WAD WYROBÓW W PRODUKCJI I PROJEKTOWANIU

Firma:

  • Produkcja maszyn

 

Problem / potrzeba

  • Ciągnące się w nieskończoność procesy tworzenia i rozwoju produktów, opis proceduralny ponad 100-stronicowy, nie stosowany (choć certyfikowany na ISO 9001)

 

Projekt / działania – 3 miesiące

  • Seria warsztatów określających obecny i pożądany przebieg procesu (bieżąca analiza istniejących niedomagań)

  • Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w nowym procesie

  • Analiza zmian w zadaniach i odpowiedzialności poszczególnych uczestników, akceptacja dla zmian

  • Opracowanie tablicy zarządzania procesem (wizualizacyjnej)

  • Stworzenie wewnętrznego narzędzia rejestracji przebiegu procesu

  • Powołanie i umocowanie Właściciela Procesu

  • Formalizacja, wdrożenie i monitorowanie w pierwszym okresie

 

Efekt

  • Powstanie docelowo czterech 1-stronicowych procedur, opisujących cały proces

  • Odzyskanie kontroli nad procesem, zamykanie kolejnych przebiegów procesu z sukcesem i w oraz krótszym czasie

  • Zachowanie certyfikatu ISO

branża 

PRODUKCJA MASZYN

 

projekt

NEW PRODUCT DEVELOPMENT

 

korzyści

PROCES ROZWOJU PRODUKTU NA CZTERECH 1-STRONICOWYCH PROCEDURACH

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony

powrót na górę strony